錯誤一

缺少品（pǐn）質管理部門

很多中（zhōng）小模具企業大部分沒有品質管理部門，往往是隻有檢（jiǎn）測部門測量部分零（líng）件尺寸而已，嚴重缺失（shī）品質戰略規劃和品質管理。僅僅是（shì）測量（liàng）尺寸，判斷尺寸是否合格，嚴重缺失工差標準、分析體係、品質改善體（tǐ）係、沒有起到品質管理的智能，造成品質問題反複出現。

錯誤二

由生（shēng）產經理管理質檢部門

生產部門關注的自（zì）然是盡快把產品送出工廠大門，同時控製成本。所以，當產品質量不合格時往往會造成妥協，需要一個更有權威的人來喊停。如果這（zhè）個人（品質經理或他（tā）的下屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質要（yào）有鋼性就要有最高的（de）權威性，要由最高領導直接（jiē）管理，權利要高（gāo）於其它任何部門。甚至在一些集團公（gōng）司要由獨立的品質管理係統，屬（shǔ）於獨立體（tǐ）係，人（rén）事（shì）管理權（quán）歸集團總部，獨（dú）立於（yú）事業部之外，保證品質鋼性。

錯誤三

由生產經理自己管理計劃部門

在大部分管理（lǐ）良（liáng）好的工（gōng）廠裏，生產部門的業績是基於（yú）每個生產車間的效率來衡量的。效率比是由計劃所需時間除以實際生產時間得出的（de）。

如果計劃所需時間（jiān）設置（zhì）得太低，效率比就會被人為拉高了（le），那麽生產經理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰來（lái）設定計劃時間呢？很顯然（rán），應該是計劃部門團隊設定比（bǐ）較合適。（每個（gè）環節的“標準”時間，由生產部門（mén）和/或工業工程師團隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理而是向（xiàng）公（gōng）司運營最高領導負責（zé）。

錯誤（wù）四（sì）

生產經理沒（méi）有管理設備維（wéi）護（hù）部門

我認為生產經理應該管理設備維護部門，主要基於兩個理（lǐ）由：

1、生產部門應該對機器的保養負責。TPM（全麵生產維護（hù））的一個（gè）基本準（zhǔn）則是，每個操作員都應該保養他使用的設備，不要將這個（gè）工作委派給另一個部門或者（zhě）全（quán）部外包（bāo），當設備問題影響效率（lǜ）和品質時生產（chǎn）部門（mén）容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生產流程，這就意味著效率會更低。與其指責另一個總是有（yǒu）各（gè）種借口的部門，不如由生產經理自我監控（kòng）、改善他掌控的整個流（liú）程，完成（chéng）我的設備我保養，我的設備我維護。

錯誤五

沒有工業工程部（bù）門（IE）

我注意到，在中國，有很（hěn）多雇傭了超過500名員工的企（qǐ）業卻沒有設置（zhì）工業工程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規劃，時刻關注如何讓工作變得更簡單、更安全，如（rú）何讓產品的品質更高、效（xiào）率更高等。為了達到這樣的目的，它會負責設計工模和其他工具，改善設計圖紙和流程，重新配置設備等等（děng）。很多企業往（wǎng）往是生產部（bù）門自主改善，生產部門每（měi）天忙於應付生產根本沒有時間和精力去改善，改善也是短期（qī）行為。需要有IE部門站在第三方的角度去全麵思考規劃，從公（gōng）司發展長遠考慮如何改善，綜合考慮長遠投入、成本、效率等綜（zōng）合效益。

錯誤六

沒有前期評估部門（ESI）

前期（qī）評估部門（mén）應該是企業的核心（xīn）技術（shù）部門，職能包括：訂單風險評估、技術生產（chǎn）風險評估（gū）、交付風險評估（gū）等項（xiàng）目前期（qī）風險評估（gū）工作。前期評估部門的有（yǒu）效運行可以有效預防90%以上的經營和生產風險。很多（duō）企業盲目接單，沒有（yǒu）詳細的風險評估，往往會造成設計（jì）和生產等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利生（shēng）產，效率、品質、交付、成本都會有問題，企業忙碌而不賺錢。謀定而後動，把（bǎ）風險控製在越前端對企業就越（yuè）有利，但是很（hěn）多模具注塑（sù）企業根本（běn）沒有重視（shì）。

錯誤七

不重（chóng）視人力資源部門

我在模具企業沒有（yǒu）看到任何中國企（qǐ）業有戰略級的人力資源管理部門。對人力資源部門不夠重視，很多都是（shì）協助生產部門進行招聘、辦理入職辭職手續的人力資源部門，往往是配置2~3個人事文員而已。一個好的人力資（zī）源（yuán）管理部門能提高員工的平均技能水平、降低流動率、防止事故和員（yuán）工（gōng）自（zì）殺事件的發（fā）生、創（chuàng）建強有力的企業（yè）文化、選人、育人、留（liú）人、員工（gōng）職業規劃、職業技能培訓、鼓（gǔ）舞士（shì）氣、激勵團隊等。這樣的職能應該至少與財務部門、日常（cháng）管理部門、品質部門同樣重要，歸企業領導直接管理部（bù）門。

錯誤八

職務職責（zé）不明確

在中國，誇大其（qí）詞的（de）職務稱謂非常普遍。這裏有幾（jǐ）個會引發誤解的例子：

1、同一個組織結構表中有幾個“總經理”、幾個副總；

2、“運作經理”和“生（shēng）產經理”屬同一級（jí）別；

3、總經理助理被稱為（wéi）“副總”；

4、一個部門有兩個或兩個以上領導同時負責，雙（shuāng）重管理嚴重；

5、指揮權同考核權不統一，造成工作（zuò）很難落實。

什麽是好的（de）組織結構圖（tú）？

以下是我在模具企業管（guǎn）理谘詢過（guò）程中幫（bāng）助（zhù）很多模具企業建（jiàn）立的組織架構供大家參考。

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